Что такое антикризисное управление предприятием

Методы работы с кадрами при антикризисном управлении

Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.

1. Принудительные организационные изменения.

Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.

2. Адаптивные изменения.

Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.

3. Кризисная методика.

Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:

Убеждает сотрудников в том, что кризиса избежать невозможно;
Позиционирует себя как спасателя в случае наступления кризиса.

4. Управление сопротивлением.

В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.

Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:

Предлагают им другие должности в других структурных подразделениях;
Проводят сокращение штата;
Предлагают уволиться по собственному желанию;
Предлагают уволиться в связи с достижением пенсионного возраста.

В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.

Для этого существует несколько приемов:

Донесите до каждого сотрудника, что владеете ситуацией;
Подберите команду для работы в кризис: каждый человек должен быть занят и понимать, что он принимает участие в исправлении ситуации;
Не впадайте в панику, не реагируйте бурно: сотрудники будут поступать так же;
Замедляйте шаг, когда идете: это вызовет уверенность работников в том, что руководитель спокоен и знает, что делать.

Особенности антикризисного управления

Процесс имеет 2 специфические особенности:

Антикризисное управление подразумевает борьбу с проблемными ситуациями путем комплексных и глобальных способов их анализа. Для многих фирм они довольно схожи и имеют общие характеристики. Данный подход можно определить как управление кризисными ситуациями в глобальном плане.
Антикризисное управление всегда имеет какие-то конкретно направленные действия с определенной спецификой. Такой способ можно назвать узким.

В глобальном смысле антикризисное управление можно понимать, как действия, направленные на сбережение и усиление позиций компании на рынке. Оно имеет место в тех случаях, когда существует повышенный риск. Оно может быть использовано любой компанией, независимо от ее положения на рынке и специфике деятельности, а также уровня развития.

Если говорить об этом понятии в узком плане, оно подразумевает предупреждение состояния банкротства компании, а также возобновления финансовых возможностей. Антикризисное финансовое управление предприятиями основывается на определенных фактах:

необходимо проводить комплексные меры подготовки к кризисам;
кризисами можно управлять, замедлять, убирать и т.д;
кризисы можно спрогнозировать, ждать или инициировать;
последствия кризисов можно минимизировать, если ускорить процесс выхода их них и, таким образом, привести убытки к наименьшему числу.

Существует несколько видов кризисов: кризис стратегии, кризис ликвидности и кризис успеха.

Затрагиваемые аспекты

Если речь идёт о крупном предприятии или компании, выход из сложной ситуации может подразумевать взаимодействие сразу с несколькими структурными её подразделениями или всеми вместе. Сюда относятся рабочие, руководство, менеджеры, управляющий персонал, снабженцы и даже рынок сбыта. Для определения поля деятельность необходим глубокий анализ. При назначении внешнего финансового управляющего в принудительном порядке со стороны арбитражного суда у такого исполнителя, зачастую, недостаточно времени – около 2-х месяцев. Если же решение нанять такого специалиста – добровольное, шансы на удачный исход мероприятия существенно повышаются.

Может понадобиться работа с конкретными отделами, например, по продажам, работе с общественностью, закупкам. Либо же причина кроется в неправильном управлении отчётными материалами. В этой ситуации менеджмент затрагивает бухгалтерский цех, руководящие должности и т.д.

Антикризисное управление — контроллинг процессов

Понимание того, как реально работает организация, где находятся резервы повышения эффективности, сейчас важно как никогда. Но управленческий учет во многих компаниях оставляет желать лучшего

А в кризисный момент от правильности учета затрат может зависеть конкурентная позиция компании на рынке. Уменьшение объемов рынков требует от большинства компаний снижения цен, поэтому необходимо абсолютно точно понимать ту грань, за которой компания начинает работать себе в убыток. При этом такие изменяющиеся условия, как курсы валют, стоимость рабочей силы и материалов, требуют оперативности от существующей системы управленческого учета.

Многие компании, понимая всю важность данного вопроса, уже развернули у себя информационные системы, предназначенные для планирования и учета ресурсов. Однако не всегда эти системы позволяют дать однозначный ответ по направлениям совершенствования деятельности

Ведь важно не только обеспечить мониторинг различных показателей, но и обеспечить переход от мониторинга к контролю, а затем — к анализу и принятию решений по совершенствованию бизнеса.

Все это можно охарактеризовать одним термином — контроллинг. По определению Д. Хана, контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Контроллинг сейчас объединяет элементы нескольких управленческих методологий

на стратегическом уровне — Balanced Scorecard (BSC) — контроль реализацистратегии
на тактическом уровне — Corporate Performance Management (CPM) и Business Intelligence (BI) — контроль объемных и процессных показателей
на оперативном уровне — Business Activity Monitor (BAM) — контроль выполнения бизнес-процессов в реальном времени

Сейчас на рынке наблюдается взрывной рост интереса к инструментарию BI, и это еще раз подтверждает важность для компаний вопросов анализа текущего состояния бизнеса и принятия решения о его совершенствовании. Однако не всякое BI-приложение позволяет от анализа цифр сразу перейти к совершенствованию бизнес-процессов

Ведь одно дело — проанализировать взаимозависимость показателей, и совсем другое — определить, что нужно изменить в существующих бизнес-процессах.

Поэтому для обеспечения возможности перехода от анализа показателей к оптимизации существующих бизнес-процессов создан класс специализированных информационных систем — роцессный BI. Инструментарий данного класса позволяет не просто осуществлять контроль и анализ показателей, а обеспечивать визуализацию существующих бизнес-процессов, что позволяет увидеть «узкие места» и определить мероприятия по их совершенствованию.

Важность внедрения контроллинга бизнес-процессов в компании заключается в том, что с точки зрения противодействия кризису он позволяет сделать обоснованное сокращение затрат и организовать непрерывное совершенствование бизнес-процессов. А использование инструментария процессного BI дает возможность осуществить переход от анализа показателей к практическим действиям по оптимизации бизнес-процессов, а также обеспечить оценку эффективности проводимых в компании изменений

Фактически процессный BI позволяет обеспечить создание системы управленческого учета, направленного на непрерывное совершенствование бизнес-процессов, что в свою очередь дает возможность адаптировать компанию к кризисной ситуации. Оценка всего сквозного процесса позволяет обнаружить узкие места в бизнес-процессах, где ожидание ресурсов или информации при выполнении процесса создает возможности для серьезной оптимизации.

Участники антикризисного регулирования

Безусловно, интересы отдельных заинтересованных лиц антикризисного менеджмента и непосредственных участников зачастую отличаются и бывают конфликтны. Однако это не означает, что интересы одних заинтересованных лиц и непосредственных участников могут быть удовлетворены только за счет интересов других, т.е.

что выигрыш одной стороны возможен только за счет проигрыша другой.

В антикризисном менеджменте должен быть достигнут компромисс интересов большинства заинтересованных лиц и непосредственных участников. Задача практика по антикризисному менеджменту (стороннего консультанта, сотрудника внутренней антикризисной службы, арбитражного управляющего) заключается в определении рамок разумного компромисса и его достижении.

Мы – единое целое, и бизнес – не самое главное!

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся после этого Великая депрессия очень быстро докатилась и до Японии. Все это привело к массовым увольнениям.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: “Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”.

Компания снизила производственные расходы и себестоимость, и некоторое время дела шли не хуже, чем прежде. Но к 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка. Он заявил: “Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах”.

Рабочие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Каждый из них по несколько часов в день стал уделять продаже продукции фабрики, на которой трудился. В связи с тем, что производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были успешно распроданы.

Антикризисное управление (crisis management) — это

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее.
В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д. Основы антикризисного управления предприятием Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности.

Стратегические мероприятия Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятияем, объединяются по нескольким признакам. Они позволяют выполнить:

анализ и оценку как текущего положения компании;
прогнозирование дальнейшего развития организации;
изучение потенциала производств;
разработку новых более рациональных программ производства;
привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.

Принципы Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием.

Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1 Тарбаков Т.М.1 1 Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза В ходе формирования рыночной экономики неминуемо возникновение кризисов экономической системы. В связи с этим, появилась необходимость в развитии теории и практики антикризисного управления предприятием, как механизма, направленного на предвидение, ослабление и минимизацию последствий кризисных явлений.

На сегодняшний день, антикризисное управление предприятием, представляет собой один из основных рычагов преодоления кризисных ситуаций для предприятия. Проблематике антикризисного управления, в настоящее время, посвящается все большее количество работ.

Однако и по сей день прослеживаются разногласия в толковании, и определении сущности данного понятия.
Направления антикризисного управление предприятия малого бизнеса Отметим, что особенность стратегического планирования в условиях кризиса — это его индикативный, прогнозный, нежесткий характер . Проблема оздоровления актуальна в некоторой степени для любой организации. Данное обстоятельство связано с тем, что оно тесно связано с циклами жизни компании. Рассмотрим четыре основные технологии, которые применяются при предупреждении банкротства компании малого бизнеса: 1) подход активных скоростных изменений; 2) технология вмешательства, имеющая характеристики системности; 3) обязательное организационное развитие компании; 4) метод системных логических приращений.

Подход быстрых изменений используется в случае присутствия жестких временных ограничений, что больше свойственно предприятиям малого бизнеса. Такая ситуация определяется присутствием ярко выраженного некоторого кризиса.

Проблема антикризисного управления важна и актуальна сегодня. В этой статье представлены результаты исследований особенностей антикризисного управления предприятиями малого бизнеса. Основная цель данной статьи — подтверждение необходимости антикризисного управления и анализа особенностей и проблем его внедрения в организацию. Ключевые слова: малый бизнес, кризис, антикризисное управление, особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса. В условиях кризисных явлений многие страны испытывают проблемы поиска источников активизации экономического роста и обеспечения развития не только национальных инновационных систем, но и предприятий малого бизнеса. Очевиден то факт, что в современных условиях эффективное развитие экономики для всех субъектов мирового хозяйства находится в зависимости от уровня развития инструментовантикризисного управления.

Новости

Существующие механизмы

Антикризисное управление базируется на ряде принципов:

Ежеминутная опасность изменения положения предприятия в негативную сторону. Равновесие компании в финансовом плане крайне нестабильно.
Выявление кризисных ситуаций и эффектов в состояние фирмы на ранних этапах возникновения. Как известно, появление кризиса – это прямая опасность для существования и продолжения деятельности фирмы в целом, а также огромных финансовых потерь владельцев, поэтому необходимо определять возможность появления кризиса заранее для того, чтобы вовремя предпринять все необходимые защитные действия.
Быстрота влияния на проявления кризиса. Как только возникли первые признаки кризиса, то с каждым новым днем его опасность будет только расти, а потери от него увеличиваться и расширяться. Соответственно, для того, чтобы минимизировать финансовые потери, а также максимально ускорить процесс будущего восстановления, необходимо предпринимать защитные меры как можно быстрее.
Использование всех доступных способов для избежания длительного кризиса в компании. Когда фирмы занимается предотвращением и борьбой с кризисом, то необходимо использовать только реальные возможности предприятия, которые имеются на данных момент.
Правильность и четкость влияния на кризисные процессы при наличии серьезной и реальной опасности. Любые меры по борьбе с банкротством связаны с денежными убытками. Важным моментом здесь является сопоставимость опасности от кризиса для фирмы, уровню реальных финансовых потерь. Если этого не будет, то компания, либо потеряет слишком много денег неоправданно, либо планируемый результат не будет достигнут.

В антикризисном управлении можно выделить 2 уровня: предотвращение кризисной ситуации и действенная борьба с уже возникшим кризисом. Любой сотрудник компании, который занимает руководящую должность, обязан быть в состоянии бороться с кризисами, знать, какие действия помогут их преодолеть. Кризисы могут появляться по разным причинам, их уровень и сила могут быть разными. Однако причина появления одна – ошибки в деятельности менеджеров.

Есть огромный набор различных способов определений состояния компании, чтобы выяснить, где и в чем ее ослабленные места, каким образом предвидеть банкротство. Благодаря методам горизонтального и вертикального исследований можно определить состав и базовые характеристики баланса компании, а метод коэффициентов позволяет определить слабые зоны. Для того чтобы получить анализ состояния компании в целом, можно использовать метод коэффициентов, а сравнительный метод дает возможность исследовать деятельность конкурентов на рынке.

Сущность антикризисного управления в том, что при помощи определенных методов определить угрозу кризиса, после чего провести усиление позиций организации и улучшения ее финансового положения, чтобы избежать банкротства или успешно преодолеть кризисную ситуацию. Усиление компании в целом подразумевает 3 ступени:

устранение угрозы неуплаты по счетам;
усиление устойчивости к финансовым колебаниям;
достижение равновесия в финансовом плане.

Государственные органы должны беречь и не допускать возникновение проблем на различных рынках, а также гарантировать кредиторам компаний-банкротов возвращение денег в максимальном объеме. Процедуры, описанные в законодательных актах, направлены на поддержание компании и в крайнем случае прекращения ее деятельности.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
Личный опыт
Марина Осипова
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении “упаковка” производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Антикризисное управление — пересмотр бизнес-стратегии

Первой мерой по противодействию кризису является пересмотр существующих стратегий, а также корректировка процесса стратегического планирования. Не секрет, что во множестве российских компаний стратегия бизнеса разработана на 3—5 лет. Кроме того, при стратегическом планировании, как правило, использовались амбициозные идеи активного роста бизнеса, ведь многие компании одновременно развивали несколько бизнесов. А это требовало и требует больших затрат на развитие.

Но на практике во время устойчивого роста рынков мало кто подвергал серьезному инвестиционному анализу новые направления и проекты. Кризис расставил все по своим местам. Потребности снизились, и большинство рынков перешло от стадии роста к стадии снижения, что привело к усилению конкуренции между игроками и ценовому демпингу. Много развиваемых направлений и новых проектов в компаниях стали невыгодными, ведь специализация, технологичность и минимальные затраты вновь вышли на первый план.

Значит, изменения не прекратятся, их частота только увеличится. А это требует сделать процесс стратегического планирования регулярным, например раз в три месяца. И если он должен быть регулярным, то совершенно логично использовать специализированные технологии, которые позволят сделать его наиболее быстрым и совершенным. Примером такой технологии может являться система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая позволяет формализовать основные стратегические приоритеты и ключевые показатели результативности, а главное — обеспечить регулярность стратегического планирования и контроллинг достигнутых ключевых показателей.

Таким образом, в качестве первой антикризисной меры в компании должна появиться система стратегического планирования и контроллинга, которая позволит управлять бизнесом в стратегической плоскости. Ведь теперь только концентрация всех усилий менеджмента на новых приоритетах и изменениях в своей компании может позволить не просто преодолеть кризис, а сделать компанию успешнее.

Люди пока в карантине, но боятся, что окажутся в нищите

В теории, если государство поддержит бизнес, то люди не останутся на дне, и специальная помощь им не потребуется или её количество сведётся к минимуму. Однако правило действует и в обратном направлении. Если государство финансово поддержит людей, то люди поддержат бизнес спросом._{Карантин. Фото: zerohedge.com}

Пока мы не услышали конкретных и действенных мер, направленных на помощь людям. Их обещают не преследовать за просрочки по кредитам. Не всех, только переболевших. Если же человек находится на карантине, его компания испытывает финансовые трудности, его уволили или отправили в отпуск. Денег нет, но долги перед банками есть. Кто им окажет помощь? Понятно, что каждому не поможешь. Тогда на грани выживания окажутся банки, а там — деньги людей. Поэтому краеугольной проблемой становится поддержка малого и среднего бизнеса.

Людям обещают сохранение социальных льгот. Это тоже неплохо, поскольку вселяет уверенность. Пенсии, бюджетные зарплаты, пособия будут выплачены. Власти уверяют, что в этом году бюджет не будет урезан.

А остальные? Им пока ничего не предложили: ни льгот, ни послаблений, ни денег. Люди даже не просят сплошных выплат, как это было анонсировано в Америке и некоторых странах Азии (неизвестно выплатят или нет, но хотя бы успокаивают). Люди просят повысить существующие пособия.

_{Наши платежи никто не отменял. Фото: zen. yandex.ru}

Впрочем, мы не совсем справедливы. В некоторых регионах существует адресная помощь. Например, власти Москвы перечислят пенсионерам старше 65 лет разовое пособие 4000 рублей на поддержку во время карантина.

Также власти гарантировали оплату карантинного больничного напрямую из ФСС, что не создаст нагрузки на бюджет работодателя. Однако это поможет тем, кто работает официально.

Похоже, что власти надеются на сдерживающие меры по распространению коронавируса. Да, часть бизнеса уйдёт с рынка. Это будет ответственный отбор, когда слабый расчитил место сильному. Хочется верить, что всё под контролем. Но заначку лучше не тратить.

Антикризисные организации

Если фирма находится на грани банкротства, ее руководство обязано принять все меры по улучшению своего финансового состояния и выплате долгов. Существует специальные организации федерального уровня, которые занимаются тем, что анализируют платежеспособность таких компаний.

Принципы регулирования.

Они разрабатывают графики погашения долгов перед кредиторами, помогают изыскать средства для осуществления платежей и т. д. Если предприятие не способно самостоятельно исправить положение и возникает вопрос о банкротстве, специалисты таких организаций оказывают юридическое сопровождение.

Условия преодоление кризиса на предприятии

Кризисная ситуация на производстве означает, что используемые методы осуществления деятельности не эффективны. А значит, руководству необходимо пересмотреть свои позиции и устранять причины финансовой несостоятельности.

Естественно, сделать это не просто, так как необходимо обладать определенными знаниями, в том числе и информацией о способах выхода из кризиса. На этом этапе для любого предприятия лучше просить помощи извне, то есть у соответствующих специалистов. Таким специалистом является антикризисный менеджер.

В первую очередь он определит, имеет ли компания шансы выйти из ситуации и продолжить свое существование. Далее рассматриваются варианты платежеспособности, так как главная задача – это расчет с кредиторами.

Как государство проводит регулирование антикризисного управления, расскажет это видео:

Менеджер поможет создать новые стимулы для работы, повысить уровень производства и т. д. Если смотреть на антикризисное регулирование с этой точки зрения и использовать все возможности выхода из ситуации, то фирма легко может продолжить свою финансовую деятельность.

Основные этапы антикризисного управления при несостоятельности предприятия

Банкротство для любого предприятия означает большие долги и потерю рабочих мест

Поэтому так важно соблюдать правила антикризисного управления. Оно состоит из нескольких этапов:

оценка финансового кризиса фирмы;
определение бизнес-плана финансового оздоровления компании;
регулирование этого процесса;
реализация дополнительных антикризисных мер.

Конечно, антикризисные мероприятия не всегда позволяют предприятиям выйти из ситуации с перспективами для осуществления дальнейшей деятельности. Но даже если спасти компанию не удается, ее банкротство и ликвидация происходят гораздо проще.

Чаще всего требования кредиторов удовлетворяются в полной мере, а руководство компании-банкрота получает бесценный опыт.

Банкротство: анализ риска как управляемой вероятности

Критериев, по которым можно оценить вероятность разорения, очень много. Однако следует ознакомится с основными из них, чтобы знать, чем руководствоваться, когда нужно будет проанализировать реальную ситуацию на предприятии.

Специалисты советуют обратить внимание на следующие 5 пунктов:

Когда объем непогашенных контрагентами долгов постоянно растет.
Между работниками и руководством возникают постоянные конфликты на предприятии.
Существенно уменьшается количество продаж, и поступлений все время становится меньше.
Средства на счетах компании практически отсутствуют, и тенденция движется к спаду, а не к росту.
Компания не успевает выплачивать кредиты, и задолженность постоянно растет.

Результат анализа

выявить внутренние и внешние факторы;
провести их анализ;
оценка риска банкротства;
установление всех значений, плановых и нормативных, которых допускает уровень рисков;
провести анализ операций, финансовых показателей, определенных моделей для выбранного уровня;
разработка целой системы мер по уменьшению недочетов в работе.

Диагностика

Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.

Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.

Когда оно наступает и как превращается в банкротство

Крах в виде банкротства не наступает в один день. Этому должно предшествовать определенные условия, которые именуют кризисным состоянием предприятия. Констатировать факт прихода кризиса можно, когда организация перестает быть самоокупаемой.

Несмотря на все негативные последствия, к которым приведет кризисный период, он может сыграть и положительную роль. Если вовремя распознать его признаки и ввести антикризисный менеджмент, тогда предприятие не только избежит серьезных проблем, но и сможет добиться значительного прогресса.

Признаки, которые будут указывать на то, что дела зашли в кризисное состояние

Когда появятся просроченные задолженности. Если вы понимаете, что не укладываетесь в прописанные компаниями, кредиторами или государственными фондами сроки, сразу проведите оценку финансовой состоятельности.
Когда краткосрочные обязательства приходится покрывать долгосрочными, необходимо серьезно задуматься над дальнейшей деятельностью.
Если суммарный объём активов предприятия становится меньше финансовые повинности, и вы понимаете, что отдать долги будет невозможно даже в случае распродажи всех акций, тогда нужно бить тревогу.
Если организация вошла в состояние постоянной убыточности, тогда кризис уже активно развился.
Если дебиторская задолженность находится на очень низком уровне. Это означает, что средства, которые имеют и вернутся к организации от должников, в очень небольшом количестве.
Когда работа предприятия существенно нарушены и его ритмичности фактически нет.

Если сравнивать понятия кризисного состояния с банкротством, то стоит заметить, что первая ситуация фактически предшествует второй. Из кризиса еще возможно найти выход, и его конечным результатом не обязательно бывает финансовый риск банкротства. Когда же объявлено разорение, то улучшить ситуации фактически невозможно.

Задача каждого управленца – не допустить ситуации с перерастания кризиса в закрытие.

Основные опасности, связанные с кризисом организации

Прежде всего – это нарушение равновесия между спросом и предложением, а также состояние, когда предприятие не может проводить финансовые операции. Такое время характеризуется постоянным увеличением долгов, а поступлений практически нет.

Кризис определенного предприятия имеет свои этапы по В. Мюллеру

Первым наступает стратегический кризис. Этот период характеризуется остановкой развития предприятия и прекращается достижения успехов. Организации требуют дополнительных инвестиций.
Потом наступает этап так называемого кризиса результатов. Тогда существенно уменьшается оборот продаж, и нужно привлекать дополнительные финансовые поступления.
Следующей фазой является кризис ликвидности. Он характеризуется тем, что на фоне задолженности предприятие становится финансово неустойчивым. Погашение кредитов происходит за счет собственных средств, еще больше погружает в кризисное состояние.
Последним этапом является непосредственное банкротство.

Ключевая ставка на паузе

Власти оказались в тяжёлых условиях. Они уже привыкли к обычным кризисам, которые вызваны колебанием цен на нефть, происходящим примерно раз в десять лет.

_{Эльвира Набиуллина. Фото: mediamass. clab}

У правительства в рукавах припрятаны козыри и приёмы борьбы с нефтяными кризисами. Но сейчас всё обстоит иначе — коронавирус внёс коррективы в течение кризиса. Карантин и ограничения оставили без дохода целые отрасли. Правительство должно действовать во всех направлениях сразу.

Увеличение — путь к дорогим кредитам

Интрига последней недели — как поступит Центробанк с ключевой ставкой. Если он её начнёт повышать, то инвесторы, вложившие деньги в российские облигации, потеряют доходы. Увеличение ключевой ставки повысит проценты по кредитам, что в текущих условиях негативно скажется и на бизнесе, и на людях. Они сейчас ждут помощи, а не дорогих кредитов.

Снижение — путь к ослаблению рубля

Снижение ключевой ставки должно увеличить темпы экономического роста (в теории), поскольку даст приток дешёвых средств. Однако эта мера сама по себе не сдержит распространение коронавируса и не поднимет цены на нефть. Более того — стимулирует спрос на валюту, что станет дополнительным риском. Опять же, сейчас курс национальной валюты привязан к нефтяным котировкам. Пока эта связка не разорвана, острой необходимости в снижении ключевой ставки нет.

Здесь ЦБ поступил осторожно. Он не стал трогать ключевую ставку, заняв выжидательную позицию.

Антикризисное управление: реальный шанс на победу